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ONLY、VERO MODA、JACK&JONES，曾幾何時，綾致公司旗下的這些品牌是拉動全國各大商場業(yè)績的“三駕馬車”，它們占據(jù)著店內(nèi)最好的金角銀邊位置，創(chuàng)造著令同行望塵莫及的業(yè)績。“無綾致、不商場”更是對于綾致黃金時期無限風光的最好寫照。
然而近日外界紛紛傳言，綾致公司已下達內(nèi)部命令，對全國范圍內(nèi)的品牌擴張計劃急踩剎車，今年不再開新店，且關閉月銷售額低于10萬元的店鋪。另外，綾致公司還正式對外宣布，已經(jīng)以2.4億美元的價格收購了英國網(wǎng)上時裝商店Mand M Direct，向O2O模式發(fā)力。
不論綾致關店的傳言是真是假，曾經(jīng)的時裝大鱷近年來在走下坡路的事實毋庸置疑，綾致公司進入中國十余年，在線下市場的輝煌已經(jīng)不如從前。
來自丹麥的神話
1997年，剛打開中國市場的綾致公司可謂占盡先機。當時，國內(nèi)消費者對于歐美服裝品牌了解甚少，ONLY、VERO MODA、JACK&JONES和SELECTED幾乎成為了年輕人眼中的時尚風向標，迅速博得了潮人消費者的歡心。
當時，其他國際服裝品牌還沒有入駐中國市場，國內(nèi)休閑服飾品牌大佬美特斯邦威、森馬等也都處于發(fā)展起步階段，對綾致幾乎不構成威脅�？梢哉f，當時的綾致獨占了年輕消費者這塊極具市場潛力的蛋糕。
短短幾年時間，綾致旗下品牌已覆蓋中國300多個城市，門店數(shù)量超過6000家，銷售額也一度突破300億元大關。2006年至2008年期間有報道稱，在杭州一個不足兩百平方米的店鋪內(nèi)，綾致年銷售額最高可以做到幾千萬元，相當于一平方米就創(chuàng)造了二十多萬元的銷售業(yè)績�！ ‘斎唬c致能做到如此業(yè)績，也并非占據(jù)市場先機這么簡單，其成功也與強勢的“綾致模式”有關。
打造一套“中國定制”
每當被問及中國市場對于Bestseller集團的意義時，綾致時裝(天津)有限公司總經(jīng)理丹飛就會拿出一組數(shù)字：Bestseller集團在包括歐洲大本營在內(nèi)的全球40多個國家里擁有9000多家專賣店，其中光在中國就有超過6000家，占據(jù)了總數(shù)的一半以上。
然而，綾致公司所做的不僅是將產(chǎn)品引進中國，他們更針對中國市場在產(chǎn)品定位、設計風格、渠道策略和促銷方式上做出了符合本土消費習慣的改造。這家來自丹麥的公司向世人證明了，一家外企也能比本土公司更加了解本土市場。
對于國際服裝品牌來說，如何定位中國消費者一直是個難題，其品牌定位往往對應的是國際普遍的金字塔型消費者結構，而中國的消費者結構更多地呈現(xiàn)出啞鈴型特征，兩極分化較為嚴重。因此，國外服裝品牌進入中國市場后往往會出現(xiàn)錯位情況。
在對中國服裝市場消費者進行了仔細梳理和分析之后，綾致公司改變了最初的市場定位與經(jīng)營策略，并且重新定義了自己的目標消費群，鎖定在了20~30歲的年輕人，他們可以來自一線城市、二三線城市甚至縣城，具有一定的購買能力，追求時尚但并沒有特別強的辨識能力。
據(jù)此，綾致對產(chǎn)品的設計風格和版型都做了相應調(diào)整。產(chǎn)品總體設計來自丹麥總部，但也會根據(jù)中國消費者的偏好進行顏色、細節(jié)上的調(diào)整，因為限于本土消費者對國際潮流的反應時間，緊隨一線潮流的設計并不一定被認同。
渠道就是品牌
丹飛曾說：“什么是品牌？就是在大中城市都要有專賣店。”這無疑決定了綾致公司在中國極為倚重渠道的擴張策略。
當綾致決定進駐某家商場時，會將旗下四個品牌看做一個整體與渠道商家洽談，這樣在談判過程中可以擁有更多的話語權。而在店鋪的布局上，服裝企業(yè)進行多品牌運作的初衷，往往是希望能夠通過分散的多個品牌網(wǎng)羅不同性別、價格取向、風格偏好的消費者。而綾致卻選擇了相反的布店方式，盡可能地將四個品牌拼接在一起，并打通彼此之間的墻壁阻隔。這背后是綾致對中國消費者心理的準確把握，同時也是綾致對服務于誰的準確認知。
在綾致看來，中國大眾消費者對時尚在時間和精力上的投入有限，他們并不一定愿意下工夫來深究每個品牌真正的價值。因而，在判斷品牌實力以及影響力上，他們更愿意以店面的大小、位置、裝修作為標準，這也是為什么中國消費者更加喜歡“旗艦店”式購物場所的原因。所以，門店對于綾致的意義不僅僅是產(chǎn)品和銷售的渠道，更是綾致向消費者傳遞品牌形象的最好廣告形式。
隨便走入一家綾致旗下品牌的店內(nèi)，就不難看出，綾致在終端銷售人員的投入上遠遠高于其他同類品牌。一旦有消費者進入，導購員就會熱情地迎上來，還時不時對消費者冠以“寶貝”、“美女”這樣的親昵稱呼。隨后，導購員會寸步不離地跟隨著消費者，介紹產(chǎn)品，勸其試穿，甚至有些過分熱情。
但根據(jù)綾致的研究顯示，中國消費者中不懂搭配的不在少數(shù)。尤其是近些年綾致將渠道下沉之后，很多二三線城市消費者的審美素養(yǎng)還不成熟，因此，顧問式營銷對終端銷售起著決定性作用。試穿率和購買率一直是讓綾致自豪的資本。綾致的數(shù)據(jù)顯示，在JACK&JONES店內(nèi)每3個人試穿基本就會有一人購買。
快時尚異軍突起
不知從何時起，占據(jù)商場金角銀邊位置的綾致旗下品牌開始陸續(xù)撤柜，取而代之的則是國際快時尚品牌的多層賣場。“快時尚的進入，對綾致產(chǎn)生了很大沖擊。”從綾致公司的發(fā)展曲線來看，其走下坡路的時間正好與快時尚爆發(fā)的節(jié)點重合。
2006年，以ZARA為首的眾多快時尚品牌進入國內(nèi)市場，從ZARA在上海南京西路的首店被追捧，截止到2013年6月，ZARA、H&M、UNIQLO、GAP四大國際快時尚品牌在中國的門店總數(shù)已達523家。甚至有一年半內(nèi)平均兩天半就開一家新店的紀錄。
曾有調(diào)查表示，綾致早期的客群與現(xiàn)在快時尚的客群有很大程度的重合。同樣的歐美風格和款式、更快的更新速度、相近乃至更低的售價，讓快時尚品牌迅速博得了國內(nèi)消費者的歡心。
反觀綾致公司的幾張“老面孔”，店面形象多年如一日，原本出彩的歐式風格也在這些新進國際品牌的沖擊下變得模糊、平庸起來。就性價比而言，綾致時裝現(xiàn)在在快時尚面前也毫無優(yōu)勢。
庫存、代工多詬病
“幾乎每個商場都是綾致的特賣場，估計又是全國統(tǒng)一的清庫存活動。”此前就有業(yè)內(nèi)人士稱，綾致在中國的發(fā)展屬于“透支性”過度發(fā)展。尤其是ONLY、VERO MODA兩個品牌的成長速度遠遠超過了市場的平均水平，難免積壓庫存。
面對這個難題，電商一度成為綾致轉(zhuǎn)型的新通道。去年“雙十一”，綾致集團四個品牌總成交額達2.08億元。然而，也有人詬病綾致旗下品牌的電商模式，特別是從超高的退貨率上看，消費者對品牌供應配送方面的質(zhì)疑聲不斷。另據(jù)阿里研究中心的報告稱，2011年雙十一，綾致旗下三個品牌單日銷售額達5662萬元，客服人數(shù)卻僅為25人。如此低成本的投入，加之落后的信息管理水平，綾致的電商模式不僅談不上精細化管理，甚至只有賣貨這么簡單。
除了電商方面的“下水道”現(xiàn)狀外，綾致公司代工成本上升也是個不容忽視的問題。據(jù)了解，原本綾致旗下品牌90%以上都為中國廠商代工生產(chǎn)，而近年來國內(nèi)代工成本越來越高，產(chǎn)品的更新速度也越來越快，綾致必須尋找成本更低的代工廠來滿足其需求。
三四年前，綾致為了降低代工成本開始嘗試將一些代工環(huán)節(jié)移至東南亞，不過，綾致對質(zhì)量不過關的產(chǎn)品賠付要求很高，利潤卡得又死，不少代工廠表示吃不消。長此以往，供應鏈的不穩(wěn)定和監(jiān)管的不完善，不僅會讓產(chǎn)品質(zhì)量頻頻出現(xiàn)問題，品牌發(fā)展也隨之陷入危機。
