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休閑裝這幾年的日子并不好過。
在經(jīng)歷了渠道收縮、利潤(rùn)下滑、銷量增長(zhǎng)乏力、庫存積壓等負(fù)面表現(xiàn)之后，休閑裝儼然已成為服裝行業(yè)中的負(fù)面教材。
對(duì)此，休閑裝企業(yè)也在著力改變。其中，多品牌策略也成為不少休閑裝品牌首選的轉(zhuǎn)型模式，寧波博洋服飾有限公司也不例外。
但與其他休閑裝品牌以拓展市場(chǎng)空間為導(dǎo)向的多品牌策略不同，博洋服飾的多品牌策略更多的是圍繞人才建設(shè)而進(jìn)行。
人才與多品牌
“博洋推行多品牌策略，很重要的一方面是出于對(duì)人才培養(yǎng)再升級(jí)的考慮。”寧波博洋服飾有限公司副總經(jīng)理項(xiàng)江鵬告訴記者，博洋服飾的多品牌戰(zhàn)略從10年前就已經(jīng)開始，目前旗下已經(jīng)有6個(gè)服裝品牌，一個(gè)家居服品牌，一直以來，公司都是圍繞人才來推進(jìn)自身的多品牌建設(shè)。
在項(xiàng)江鵬看來，要推進(jìn)企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的良性發(fā)展，判斷市場(chǎng)需求和人才積累同樣重要。對(duì)此，博洋服飾從關(guān)注公司年輕人才的發(fā)展需求著手，力求在推進(jìn)品牌建設(shè)的同時(shí)，也為公司年輕人才提供更廣闊的發(fā)展平臺(tái)和更多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。
“博洋的新品牌項(xiàng)目一般都是由品牌項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行管理，而這些項(xiàng)目經(jīng)理都是博洋自己培養(yǎng)起來。”項(xiàng)江鵬告訴記者，在這些項(xiàng)目經(jīng)理中，不少人是從一線的銷售人員、設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專員等基層員工成長(zhǎng)起來的，基層的工作經(jīng)歷， 讓他們對(duì)市場(chǎng)的需求有著自己獨(dú)到的理解和判斷。
而博洋旗下的家居服品牌果殼就是近年來公司進(jìn)行多品牌孵化中，較為成功的項(xiàng)目之一。
“果殼最初也是我們年輕設(shè)計(jì)師的一個(gè)想法和創(chuàng)意，公司在進(jìn)行相關(guān)商業(yè)評(píng)估之后，對(duì)設(shè)計(jì)師的想法表示支持。”在項(xiàng)江鵬看來，公司對(duì)果殼的發(fā)展進(jìn)行支持，也是看中了其迎合當(dāng)下消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分化的發(fā)展趨勢(shì)。“果殼的定位非常精準(zhǔn)，針對(duì)的就是喜歡小清新的文藝青年。”
項(xiàng)江鵬認(rèn)為，對(duì)店鋪類別和市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，通過對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)個(gè)性需求進(jìn)行深入研究和把握，才能實(shí)現(xiàn)休閑裝品牌在未來發(fā)展中的“尖刀效應(yīng)”。
對(duì)于細(xì)分市場(chǎng)的精準(zhǔn)把控讓果殼在終端市場(chǎng)取得了不錯(cuò)的成績(jī)。“果殼目前的銷售還是以線上平臺(tái)為主，第一年的銷售額達(dá)到了2000萬元左右，明年，果殼的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)5000萬～6000萬元的銷售業(yè)績(jī)。”
從細(xì)分管理找生存空間
隨著內(nèi)銷市場(chǎng)的不振及國(guó)際品牌的進(jìn)駐對(duì)本土休閑裝品牌的沖擊，不少休閑裝品牌也力求在當(dāng)下的市場(chǎng)中尋求突破。
對(duì)此，項(xiàng)江鵬認(rèn)為，休閑裝在二三線市場(chǎng)還是有很大的發(fā)展空間，但企業(yè)要把握住這一機(jī)會(huì)，就必須對(duì)以往在產(chǎn)品上寬泛定位進(jìn)行改變。“休閑裝品牌要對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行梳理，在保證前期設(shè)計(jì)研發(fā)精準(zhǔn)性的基礎(chǔ)上，專注于目標(biāo)市場(chǎng)，做好產(chǎn)品的精耕細(xì)作。”
這也是博洋服飾能在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)正面增長(zhǎng)的原因所在。
“博洋對(duì)自身的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分和精準(zhǔn)定位，甚至對(duì)局部銷售區(qū)域也進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分。”項(xiàng)江鵬告訴記者，通過對(duì)大數(shù)據(jù)平臺(tái)等工具的利用，可以幫助企業(yè)及時(shí)了解市場(chǎng)動(dòng)向，進(jìn)行市場(chǎng)決策。
目前，博洋服飾旗下的服裝品牌也分別聚焦各自不同的消費(fèi)群體。唐獅的定位是時(shí)尚休閑裝;社趣做的是年輕時(shí)尚女鞋;33 Layer針對(duì)的是高端定制人群;而德瑪納和F4分別聚焦于時(shí)尚女裝和時(shí)尚男裝，目前在行業(yè)中也處于中等發(fā)展水平。
與此同時(shí)，品牌進(jìn)行精細(xì)化管理后，對(duì)解決當(dāng)前休閑裝行業(yè)高庫存問題也有很大的幫助。
“目前，傳統(tǒng)服裝品牌還延續(xù)的是一年四次的訂貨會(huì)制度，這種模式很容易造成產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的脫節(jié)，最終導(dǎo)致企業(yè)大量庫存的積壓。通過供應(yīng)鏈的整合，便可以幫助品牌實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)，從而將企業(yè)的產(chǎn)銷更好地結(jié)合起來，幫助企業(yè)生產(chǎn)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。”而要做到這些，項(xiàng)江鵬認(rèn)為，就必須通過精細(xì)化管理來提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)上的反應(yīng)速度。
“現(xiàn)在，服裝企業(yè)必須要縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，將終端反饋的信息融入到企業(yè)在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)之中。”項(xiàng)江鵬告訴記者，目前，唐獅已經(jīng)改變?cè)械纳a(chǎn)模式，將產(chǎn)品的生產(chǎn)周期縮短至幾個(gè)月。
但即便這樣，與以ZARA為代表的國(guó)際快時(shí)尚品牌相比，本土休閑裝品牌的在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的反應(yīng)速度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
我們還沒有快時(shí)尚
“唐獅整體可以列入到快時(shí)尚的范疇。”談及目前唐獅的品牌定位，項(xiàng)江鵬對(duì)記者說道。而以快時(shí)尚相標(biāo)榜，也成為本土眾多休閑裝品牌的轉(zhuǎn)型選擇。
但在項(xiàng)江鵬看來，以ZARA少量多款、每?jī)芍苓M(jìn)行產(chǎn)品更新的速度去考量，在本土休閑裝市場(chǎng)中，還沒有品牌能做到真正的快時(shí)尚。
“我理解的快時(shí)尚，即品牌以最快的速度，將當(dāng)下的潮流時(shí)尚以產(chǎn)品的形式傳遞給消費(fèi)者。當(dāng)然，這種快時(shí)尚在不同的國(guó)家和時(shí)間點(diǎn)都有著不同的表現(xiàn)，對(duì)此，這就要求品牌必須從消費(fèi)者的認(rèn)知和需求出發(fā)來做產(chǎn)品。”項(xiàng)江鵬告訴記者，這就要求企業(yè)對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的需求有迎合、有引導(dǎo)和有追隨。
要實(shí)現(xiàn)這些，國(guó)外快時(shí)尚品牌的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)很值得中國(guó)企業(yè)借鑒。
“雖然讓本土休閑裝品牌去實(shí)現(xiàn)像ZARA一樣的產(chǎn)品更新速度不太現(xiàn)實(shí)，但本土休閑裝品牌應(yīng)該要結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)當(dāng)前國(guó)際知名快時(shí)尚品牌在供應(yīng)鏈管理方面的做法和精髓進(jìn)行吸收和借鑒。”項(xiàng)江鵬舉例告訴記者，比如企業(yè)可以利用ERP來及時(shí)掌握產(chǎn)品的銷售情況，同時(shí)用信息化技術(shù)提升終端物流的效率，從而加快企業(yè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。
對(duì)于本土休閑裝未來的發(fā)展，項(xiàng)江鵬保持樂觀態(tài)度：“只要企業(yè)專注本業(yè)，以務(wù)實(shí)的態(tài)度深耕細(xì)作，休閑裝的發(fā)展空間還很大。”
