一般而言，并購失敗的原因主要有三個(gè)：目標(biāo)企業(yè)選擇錯(cuò)誤，支付過多及整合不利，其中并購目標(biāo)選擇錯(cuò)誤是最主要的原因。為了確保并購交易的成功，并購方必須對潛在的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全方位的盡職調(diào)查(due diligence)，除通用的盡職調(diào)查環(huán)節(jié)外，各行業(yè)還有其特別要注意的行業(yè)要點(diǎn)，晨哨網(wǎng)簡要分析整理了服裝行業(yè)的海外并購標(biāo)的篩選技術(shù)，其中要點(diǎn)如下：

潛在標(biāo)的出售動(dòng)機(jī)分析：

盡職調(diào)查的首要目的是排查潛在標(biāo)的可能的重大缺陷或其他破壞性要素，以盡量避免盲目并購帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)。而一個(gè)企業(yè)之所以被轉(zhuǎn)讓，或是希望引入其他資本進(jìn)入企業(yè)，必然是有其負(fù)面性因素的存在，有效識(shí)別原有的品牌持有商要將企業(yè)賣掉的真正原因，是并購盡職調(diào)查中排查潛在標(biāo)的重大缺陷的重要突破口。就服裝行業(yè)而言，常見于以下幾個(gè)原因：

第一種類型，企業(yè)及品牌原有市場萎縮，導(dǎo)致生存危機(jī)，或是現(xiàn)金流出現(xiàn)問題無法繼續(xù)市場的開拓，只有通過出售企業(yè)或品牌來實(shí)現(xiàn)資本變現(xiàn)(買斷交易)。比如山東如意集團(tuán)收購日本RENOWN案例，就是因?yàn)樵谌毡窘?jīng)濟(jì)持續(xù)低迷、人口萎縮、消費(fèi)疲軟的大背景下，RENOWN經(jīng)營狀況逐年惡化。在最近的十多年里，RENOWN大多數(shù)年份在虧損，公司市值比較高峰時(shí)期縮水90%。加諸公司決策效率和內(nèi)部變革不能跟上市場新變化和業(yè)態(tài)新形勢，RENOWN下滑趨勢不止。2009年，公司凈虧損109億日元。截至2011年2月會(huì)計(jì)年度，這一日本曾經(jīng)最大的成衣運(yùn)營商，連續(xù)5年凈虧損。盡管仍排在日本服裝運(yùn)營商的前10名，但明顯面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。在經(jīng)營困境逼迫下，RENOWN不斷通過出售資產(chǎn)、樓宇、股權(quán)和轉(zhuǎn)讓品牌資產(chǎn)等方式來變現(xiàn)家當(dāng)以維持生存，同時(shí)通過裁員、壓縮投資和開支來減少支出。這才給山東如意集團(tuán)帶來了收購機(jī)會(huì)。

第二種類型，由于突發(fā)性或臨時(shí)性危機(jī)，引入戰(zhàn)略投資緩解企業(yè)一時(shí)的經(jīng)營資本危機(jī)，為企業(yè)“過冬”準(zhǔn)備“糧草”(投資交易)。2008年金融危機(jī)導(dǎo)致的一批企業(yè)破產(chǎn)、兼并重組潮即屬于此類。在正常時(shí)期，這種現(xiàn)象在現(xiàn)有的歐美中高端時(shí)尚品牌中比較突出。因?yàn)槭艿绞袌鱿�費(fèi)下降的影響，企業(yè)的現(xiàn)金流與市場規(guī)模急劇萎縮，一旦發(fā)生危機(jī)，企業(yè)無法在短時(shí)間內(nèi)有力應(yīng)對。但原品牌持有商對企業(yè)的未來發(fā)展及盈利預(yù)期依然抱有信心。因此，在繼續(xù)維護(hù)對企業(yè)及品牌的控制權(quán)的基礎(chǔ)下，通過引入其它資本投資商緩解企業(yè)一時(shí)的經(jīng)營資本危機(jī)。因此，在現(xiàn)有歐美各大投行無法行使現(xiàn)金交易的狀態(tài)下，自然希望通過有實(shí)力的資本企業(yè)來為其下注。但這種交易方式更多的是戰(zhàn)略投資與未來盈利預(yù)期，對于企業(yè)及品牌的發(fā)展方向與管理方式，作為戰(zhàn)略投資者而言控制力較弱。

第三種類型，希望通過新興市場的進(jìn)入與增長，突破企業(yè)與品牌的生存空間，或彌補(bǔ)現(xiàn)有市場下降帶來的經(jīng)營危機(jī)(合作交易)。面對早已成熟且飽和的歐美市場，亞太市場的拓展一直是各歐美企業(yè)的心頭期望。在現(xiàn)有的境況中，這種投入更是一劑救病良方。同時(shí)，在這種交易之下，賣家更看重收購方的品牌經(jīng)營管理能力與市場控制能力，故其對收購方本身具有一定要求。

潛在標(biāo)的固有資源與收購方的匹配度分析：

并購與股權(quán)投資最大的區(qū)別在于，投資進(jìn)入后，可以依靠企業(yè)原有管理團(tuán)隊(duì)維持企業(yè)經(jīng)營管理，投資者要做的是幫助和改善。但并購意味著企業(yè)控制權(quán)的根本改變，企業(yè)原有的經(jīng)營管理能力等“軟實(shí)力”很大程度上都將喪失，因此，企業(yè)選擇并購標(biāo)的應(yīng)該看重其固有的“硬實(shí)力”、固有資源等因素。相應(yīng)的，服務(wù)企業(yè)并購標(biāo)的篩選，在排查其破壞性因素外，還應(yīng)重點(diǎn)分析其固有資源對我方的價(jià)值、匹配度和重要程度等。就服裝行業(yè)而言，海外服裝業(yè)標(biāo)的的固有資源常見于以下幾類：

第一種類型，收購擁有服裝設(shè)計(jì)、研發(fā)顯著優(yōu)勢資源的企業(yè)。在目前的全球服裝業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中，大多數(shù)歐美時(shí)尚品牌的產(chǎn)品研發(fā)多采用版權(quán)合作制(即與多個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司進(jìn)行產(chǎn)品的合作開發(fā)，通過采購產(chǎn)品的數(shù)量或批次支付設(shè)計(jì)公司的產(chǎn)品版權(quán))，現(xiàn)階段這些產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司所獲得的訂單量與客戶量急劇減少，因此可以通過收購這些原創(chuàng)型的開發(fā)公司，進(jìn)而使中國服裝企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)能力獲得更高的提升。

第二種類型，收購擁有生產(chǎn)基礎(chǔ)資源的企業(yè)。這類型的標(biāo)的常見于比我國經(jīng)濟(jì)更落后的第三世界國家，例如通過海外并購，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)得到的是分布在斯里蘭卡、菲律賓等地的14家生產(chǎn)基地。此舉既可以彌補(bǔ)中國服裝企業(yè)在中國日益增長的加工力成本，又可以獲得更高產(chǎn)品質(zhì)量與制造技能的生產(chǎn)渠道且可以避免部分貿(mào)易壁壘帶來的市場準(zhǔn)入問題。

第三種類型，收購擁有海外市場拓展的產(chǎn)品流通渠道資源的企業(yè)，也就是變相借用海外固有的流通渠道實(shí)現(xiàn)自有產(chǎn)品的快速拓展。正如前文提到的山東如意集團(tuán)收購日本RENOWN案例，如意集團(tuán)之所以采取收購，就是看重了對方的渠道優(yōu)勢。RENOWN在日本國內(nèi)擁有2600家服裝專賣和品牌銷售店、2家服裝生產(chǎn)企業(yè)，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋東京、大坂和福岡等日本各地。20世紀(jì)90年代前，公司規(guī)模和市場份額曾做到日本第一。

第四種類型，收購擁有品牌所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)資源的企業(yè)，為中國企業(yè)在國內(nèi)市場的拓展與經(jīng)營引來低成本、短投入期的保障。對于現(xiàn)有的中國市場而方，國際服飾品牌在消費(fèi)領(lǐng)域的消費(fèi)形式對比本土品牌有著天然的優(yōu)勢。而全面收購國際品牌則有欠實(shí)際，因此可以通過變向收購或部分區(qū)域權(quán)利的收購方式獲得品牌在某一區(qū)域的自主經(jīng)營權(quán)。此類并購在服裝行業(yè)最為常見，例如：動(dòng)向體育收購KAPPA中國地區(qū)品牌所有權(quán)的案例，或是李寧收購LOTTO品牌在中國地區(qū)20年品牌代理權(quán)的交易。通過并購雅戈?duì)柕玫搅?0多個(gè)知名品牌的ODM(原始設(shè)計(jì)制造商)加工業(yè)務(wù)，擁有Nautica、PerryEllis等五個(gè)授權(quán)許可品牌等。

小結(jié)：

本文僅就服裝業(yè)海外并購的行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)常見轉(zhuǎn)讓因素與服裝業(yè)固有資源類型等特定問題進(jìn)行簡析，但作為買方的中國服裝企業(yè)，在考慮海外并購或投資的問題上，還需要從財(cái)務(wù)、法律、業(yè)務(wù)等多方面進(jìn)行綜合考量。然而，晨哨網(wǎng)認(rèn)為，對于服裝業(yè)并購標(biāo)的，從固有資源的類型、價(jià)值、匹配度、產(chǎn)業(yè)鏈地位等方面來篩選標(biāo)的，無疑是主流方向。