反思，已經(jīng)成了凡客創(chuàng)始人陳年近年來的保留節(jié)目。從2011年的公司管理層決策失誤，到2012年的品類擴張過快，再到2013年的盲目追求規(guī)模和增長率，陳年似乎總能為凡客的迷失把準脈。但經(jīng)歷了三年的反思和改造，陳年還是沒能找回當初那個凡客。那個我們曾以為會成為中國優(yōu)衣庫或者無印良品的凡客，如今似乎正在成為下一個PPG。

幸運的是，在遭遇了資金鏈斷裂、拖欠供應商貨款、裁員等一系列的陣痛后，凡客終于在2014年初迎來了甘露——由雷軍[微博]領投的1億美元融資。這為陳年又一次改造凡客提供了資金保障，我們不知道這是否會是陳年的最后一次嘗試。

浪潮跌落

文人出身的陳年有著非凡的營銷能力。2010年“凡客體”橫空出世，并迅速掀起了全民造句的狂潮，一度成為當年最熱門的網(wǎng)絡事件。凡客的品牌被網(wǎng)友們一遍又一遍，自發(fā)地傳播著。令人尖叫的文案，配合著韓寒、王珞丹的青春形象，這一切為凡客注入了年輕、文藝又特立獨行的基因，使其受到一二線城市白領和高校學生的喜愛。與其他還在拼款式的傳統(tǒng)服裝品牌相比，凡客已經(jīng)開始為品牌“講故事”了。

凡客也是用戶體驗的先行者。為了做好最后一公里的服務，2008年就開始組建自己的物流公司如風達。從北京、上海、廣州三座城市的5個站點，到如今覆蓋28個城市的150個站點，如風達的擴張速度與它的配送速度同樣高效。加上先試穿再簽收的獨特體驗，快速退換貨的售后流程，物流優(yōu)勢也為凡客聚攏了一大批忠實用戶。

在成功營銷和優(yōu)質(zhì)服務的支撐下，凡客的銷售額每年翻番增長，2010年，已經(jīng)達到20億元的銷售額。勝利的喜悅籠罩在陳年頭頂，在做2011年計劃的時候，他提出了沖擊百億銷量的目標。突破“服裝品牌”的定位，不斷地擴充品類，從化妝品、家居用品到數(shù)碼產(chǎn)品，凡客成為了一個什么都賣的電商平臺。

陳年當過編輯，曾用自己的人文情懷幫助雷軍將卓越網(wǎng)做得風生水起，但他卻并不懂服裝。用陳年自己的話來說“賣服裝比賣書賺錢多了，于是，我們就拿了400萬元去訂做襯衫，其他的就什么也不知道了”。

于是我們所見到的凡客，并不像一家服裝企業(yè)，而是一個純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。從服裝電商到綜合平臺，占據(jù)更多的市場份額，刷新銷量，進而再獲得更多的融資，最后成功登陸納斯達克。這才是凡客最初預設的發(fā)展路徑，也是投資者和市場對它的期待。

遺憾的是，盡管凡客照著這個路徑走了下去，但卻走向了另一個終點。

2010年左右，凡客在市場的東風下一路狂奔，一面完善如風達的渠道，一面進行品類擴張。最多的時候，凡客有30多條產(chǎn)品線，SKU達到24萬個，除了服裝、百貨，甚至連拖把都賣，反正開一條產(chǎn)品線就能多5000萬元的銷售額。

這次瘋狂擴張所帶來的危機很快顯現(xiàn)出來，2011年凡客的最終銷售額為39億元，與百億目標相差甚遠，而且為凡客帶來了6億元的虧損和14億元的庫存。糟糕的財務數(shù)字也讓凡客上市的預期落空。接下來的一年里，凡客開始了艱難地清理庫存，它拋棄了家電、數(shù)碼等高毛利的行業(yè)，而回到自己的起點——服裝，到現(xiàn)在只剩下服裝、箱包、家居等八大品類。

在凡客2013年的年會上，陳年對外宣布第四季度的現(xiàn)金流好得“一塌糊涂”，庫存周期也降至30天以內(nèi)，但是這樣優(yōu)秀的現(xiàn)金流卻是以“虧本甩賣”的方式獲得的。凡客的網(wǎng)站上滿屏“29元起”的廣告，甚至還有“9元區(qū)”、“10元區(qū)”。凡客的形象在“29元”的價格錨定效應下從曾經(jīng)的“文藝范兒”、“精致白領”徹徹底底變成了“沒錢的廉價貨”。

內(nèi)核空虛

2011~2013年，陳年已經(jīng)反復三次對凡客進行反思，幾乎每次都能切中要害，但卻是年年反思，年年虧損，只能靠融資輸血來度過危機。而今年陳年反思的結(jié)果是，向小米學習。

“他說他只想要一件最好的白襯衫，2013年6月的那個夜晚。于是，我不停地問，我不停地找，不停地想。300支，今天夢想成真。”2月11日晚上，剛剛宣布獲得融資的陳年在微博上寫下了這段話，似乎是在向投資者表決心。而當中的300支，則是凡客向小米學習的回歸產(chǎn)品本質(zhì)。

雷軍也給出了回應——“作為凡客老用戶，我的要求其實很簡單，就是一件真正好的白襯衣!把產(chǎn)品做好了，才會有凡客的品牌和用戶忠誠度!”這句帶有批評味的微博一語中的，凡客七年來越走越遠的癥結(jié)就在于產(chǎn)品。

凡客忙著打廣告塑品牌，忙著搭建大平臺和找投資人融資，卻唯獨沒有想過做產(chǎn)品。凡客的高管，大多還是當年從卓越網(wǎng)或其他互聯(lián)網(wǎng)公司而來，更擅長的是互聯(lián)網(wǎng)運營，而來自傳統(tǒng)服裝行業(yè)的人少之又少。正因為這樣，凡客在對服裝生產(chǎn)的整個流程上都缺少足夠的控制力。

凡客的代工廠設在服裝制造產(chǎn)業(yè)密集的珠三角和長三角，還有重慶、越南等地，可就是在珠三角和長三角，凡客也沒有設立專門的采購部，大部分采購和生產(chǎn)人員都常駐在北京，只是在要量產(chǎn)的時候才會到工廠來。而來的人，由于對生產(chǎn)本身也不熟悉，草草看一眼，在質(zhì)檢環(huán)節(jié)沒有足夠的重視。于是，凡客的質(zhì)量問題開始頻頻爆發(fā)，衣服縮水、變形、褪色，鞋幫和鞋面分家，甚至斷裂。

凡客一直以來想要成為優(yōu)衣庫那樣的快時尚品牌，而優(yōu)衣庫掌門人柳井正一再強調(diào)“服裝就是信息本身，這種信息來自于設計，也來自于品牌本身”。設計或許是比產(chǎn)品質(zhì)量更能影響品牌形象的要素，這卻是凡客的又一短板。

除了帆布鞋有一支成型的設計團隊，凡客其他品類的服裝基本上都是靠買手采購樣品。一直到去年6月凡客才建立起自己的版房，而此前諸如版式設計這種服裝的關鍵環(huán)節(jié)一直是草率地交給代工廠。

即使有了自己的“專業(yè)版房”，凡客生產(chǎn)出來的300支在版型上也依然受到詬病。由于缺乏設計能力，凡客甚至不如同樣是做服裝電商起家的裂帛、韓都衣舍等“淘品牌”有號召力。

這也許和凡客最初是靠標準化更強、品類更少的男裝起家有關，凡客想要學習優(yōu)衣庫靠走基本款圈定用戶，卻只學到了最淺層次的表面。優(yōu)衣庫盡管款式相對較少，但是在面料科技研發(fā)上卻有著強大的實力，開發(fā)出了AIRTECH、DryT-Shirt、BRATOP等一系列有著非常高技術含量的服裝，備受追捧。