每家的困難都不一樣

活動開始當天，王偉偉專門跑到附近的店內(nèi)查看情況。“我發(fā)現(xiàn)每個導購的理解都不一樣，從總部發(fā)起人的角度來看，這沒有達到要求，還有導購對訂單操作不熟悉，甚至現(xiàn)場打電話向總部咨詢。”

諾奇的電商系統(tǒng)與線下門店原本是兩個獨立的部門，線下銷售應季新貨，線上主要是清庫存。“現(xiàn)在商品、會員要打通，后臺基礎不行。”王偉偉說。

他下一步的工作就是搭建新的后臺系統(tǒng)，為此諾奇不久前更換了自己的APP合作商。

除了后臺系統(tǒng)，O2O還有另一個大工程要做，那就是實體店的轉(zhuǎn)型，畢竟O2O的實質(zhì)是改善購物體驗。未來的實體店，體驗功能比銷售更重要，店員也要重新培訓。

諾奇匆忙進行了一次培訓。同時，每一家活動門店都升級了Wifi，配發(fā)了iPad、商品二維碼等基礎物料。

活動開始的前一天，督導中心出示的抽檢結果表明轉(zhuǎn)型將是一個長期的過程。多數(shù)門店還未能掌握退換貨的基本流程，甚至還有一些店鋪不知道如何懸掛二維碼。

另外一些品牌的O2O實驗從門店開始。從去年開始，美特斯邦威推出了“豪華體驗店+美邦APP”的O2O模式，在改造過的杭州旗艦店，除了商品陳列外，設置了近百平米的休息區(qū)域，集合了咖啡、書吧、小花園等，免費無線網(wǎng)絡覆蓋全店，二維碼隨處可見，提示用戶關注微信或下載美邦APP。

但美特斯邦威的問題是，沒有建立起自己統(tǒng)一的后臺系統(tǒng)，這讓O2O體驗打了不小的折扣。舉例來說，你不能在一個店下單，到另一個店取貨。

“美特斯邦威的規(guī)劃很大，內(nèi)部有很大的團隊在做，但是我們能看到的只是局部的點，渠道和物流還沒有打通。”百勝軟件研究院院長羅廣平說，這個研究院的主要業(yè)務就是為服裝企業(yè)提供信息化管理解決方案。

這也是由美特斯邦威過去的渠道模式?jīng)Q定的。和中國大多數(shù)服裝品牌一樣，美特斯邦威的渠道構成十分復雜，以“直營店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專門針對庫存產(chǎn)品的特殊渠道。

相對于國際上知名的快時尚品牌ZARA、優(yōu)衣庫的直營門店的單一模式，美邦復合型渠道在O2O轉(zhuǎn)型中困難重重：由于利益很難劃分，加盟店和代理店很難跨店取貨。

諾奇也有同樣的問題。截至2013年底，諾奇共有490家實體店，加盟數(shù)量為249家，約占總量一半的加盟店貢獻了54.1%的收入。諾奇目前只做直營店面和線上的打通，計劃首先在直營店鋪小范圍內(nèi)做實驗，之后再擴展到全國自營店，最后再考慮覆蓋加盟商以及百貨專柜。

王偉偉拿著自己的名片說，下個月他會多一個“客戶營銷中心總監(jiān)”的職務，“會員的打通屬于O2O必不可少的環(huán)節(jié)。”

說到學習榜樣，王偉偉最推崇的是ZARA和優(yōu)衣庫，“全直營的店鋪，O2O的利益分配就簡單很多。”

ZARA在去年推出APP時就實現(xiàn)了顧客自由選擇附近門店取貨或者物流發(fā)貨。“這說明ZARA已經(jīng)實現(xiàn)了訂單一體化、商品一體化。”王偉偉說。

相比諾奇和美特斯邦威，馬克華菲對于O2O的態(tài)度更為謹慎。“所有的案例我們都有研究，我們的策略是跟隨。就是大公司首先做，我們搭船。比如銀泰跟淘寶的O2O合作成熟后，我們的品牌進入這個商場，自然就實現(xiàn)了O2O。”左敬東說。

在他看來，O2O最重要的阻礙是人的思維方式的轉(zhuǎn)變，“因為線上線下完全是兩種思路、兩批人，轉(zhuǎn)變需要很長的時間。”

為了給轉(zhuǎn)變找個支點，馬克華菲將旗下定位于年輕人的SHAKE子品牌進行了徹底的O2O轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)在還看不出騰訊和阿里巴巴O2O上的成敗，幾乎所有品牌都同時做微購物和微淘，至于未來，王偉偉認為目前的成功有排它效應，因為再多一個平臺，會讓導購甚至消費者覺得麻煩。而馬克華菲暫時還不會做出選擇。